10年自建供应链，这家B2B为何能让食客和餐企都买账？
如何解决产品标准化问题？如何提高门店产品稳定性？如何降低综合成本？如何实现品牌的稳步扩张？红餐网记者发现这背后其实不仅仅只有自建供应链这一个下下策的解决方案。
十年前“被迫”自建供应链的新辣道企业，如今成功脱胎出了顺应市场的B2B新品牌，对于市场一直尚未解决的问题，变身成信良记CEO的李剑有话要说。
信良记CEO李剑谈餐企供应链
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十年过后，痛点仍在，市场更难！
当餐饮业竞争越发激烈时，我们发现大型连锁企业都开始将目标转向了后端供应链。“供应链是任何一个企业战略性的部分，从第一个店开始它就和你的财务报表相关联。一套什么样的产品体系直接决定着你的营业额高低。”新辣道创始人李剑曾多次表示，餐饮业的终极竞争就是供应链的竞争。
就像海底捞背后早已布局的蜀海，呷哺600家门店背后赖以生存的强大供应链系统，很多大型连锁企业早在十几年前就开始了对于供应链端的思考，这里面也包括新辣道。
按李剑的话说，新辣道实际是“被迫”走上了这条自建供应链的道路。
▲信良记CEO李剑
十年前，拥有4、5家门店的新辣道每个店每天做的事情就是杀活鱼、炒调料，这在实际运营过程中出现了不少弊端：1.一复制就出问题，不容易标准化；2.产品不稳定；3.综合性成本过高。
要想扩张，供应链的支持必不可少。“开始建供应链那天起，我们就被自己的问题困扰着，自建供应链需要养鱼间、粗加工间、宰杀间等等，成本过高，然而，此时的市场上也并没有能够提供类似解决方案的企业。还得做，只能咬着牙去融资、不分红。”
到了新辣道发展的第二阶段，他们开始自己去完善这方面能力。12年的企业，光供应链端就花了10年时间来建设，到现在为止，新辣道上游有全系列的五个工厂，同时涵盖了基础原配料的腌制，到调味品的深加工，到鱼虾的现代化的深加工，本身保证了新辣道在获利性良好的情况下稳定扩张。
他们从企业内部享受到了供应链带来的战略优势。
▲新辣道工厂图
2014年后，李剑和他的团队开始迎来了第二个10年。除了继续做深做透连锁店，新辣道下一步要往哪里走？
他们发现了一个惊人的现象，即使过了这十年，当年新辣道的痛点到现在也还没有被解决。不仅如此，市场门槛更高了，小企业赚钱费劲了，大企业扩张更难了。现在的市场也不缺少爆品，辛辛苦苦做半天，利润或许只有3%、5%。
大多数企业仍然没有依托于产品和供应链结构去全面思考清楚企业整体的商业模型，而核心关键点在于，没有完善的、能够提供全套核心标准化方案的公司来为企业提供社会化服务。
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转型专注爆品，做最了解C端的B2B平台
▲信良记产品十三香小龙虾
尽管供应链是餐企做大做强必不可少的优势，但是自建供应链仍然是一个最冒险的决定，不仅成本过高，也会让自己贻误战机。
从供应链端延伸出的思考，李剑毅然决然辞去了自己在新辣道的CEO职位，而是全身心铺在了另一个品牌上，“餐饮爆品专家”信良记。
爆品+标准化，这是信良记作为餐饮B2B平台最核心的方向，主要推向B端市场“高富美”的海类产品，即高蛋白、富含水、美味，通过新辣道烹饪冷冻存储的技术将一系列诸如酸菜鱼、小龙虾、螃蟹、牛蛙、扇贝、蜗牛等爆款推向市场。
▲信良记产品——海螺
经过信良记简单处理后，门店不需要做任何技术活，只要简单复热即可。同时，这些产品被李剑形容为万能的USB插口，同样的爆款小龙虾，和凤爪或鸡翅放在一起就变成了龙凤煲，和猪手去炖就变成了一款创新产品，并不妨碍企业对产品进行灵活多样的创作。
信良记的酝酿其实雏形就是十年前新辣道就开始思考的供应链部分，他们并没有仅仅把它做成一个企业的食材供应商，李剑对于B2B中的第二个B有着更深层次的洞悉。
一方面对于中小型企业，他给出了三部分核心输出的主要产品：第一，推出一道主力菜。卖的不仅仅是原材料，而是大厨研究出来的针对这道菜的万能配方。第二，推出一个夜市，或者一个外卖档口。第三，协助你在外卖平台推出一个爆款。由于很多企业产品并不适合外卖销售，因此信良记推出的产品可以帮助企业带动外卖销售。
另一方面，对于规模企业而言，如果和信良记匹配度相吻合，则会提供企业全套的咨询服务方案，包括推动能够快速复制和加盟的供应链解决方案，这时他们提供绝不只是一个产品，而是和企业协同做整个顶层的战略规划。配合后台的产品进行优化，调整，把它变成对顾客差异化、对餐厅是简单化、对整体是持续标准化的产品。
干掉经销商的B2B平台在他们看来只是第一层级，新辣道原本就是那个B，而他们理解餐饮企业真正的痛点，如今换个角度将产品卖给同行，李剑要实现两个可能。
1.实现B端C端通吃的可能
首先要明确B2B的重点不是B，而是2C，如果不能做到这一点，本质来说其实是失去了立业的根本。如何让卖给B端的产品同时满足C端的胃口？
信良记有一个半开放技术平台，叫亚洲美食联合研发中心，这个中心包含了新辣道研发技术多年来沉淀下来的30多名骨干，加了一个半开放的社会化的解决方案。
这里面有上百位国家级的烹饪大师，他们针对C端解决烹饪美食的问题，只需要思考如何把产品研发好吃。另外还有一组几十人的食品科学专家，他们的重点就是用工业化的思维去思考如何将这些好吃的产品数据化、标准化、科学化、量化，转成可上市的产品。
将烹饪美食和食品科学完美结合是信良记的第一能力，也是找到B端和C端之间平衡的两股重要的内部力量。
此外信良记在内部有一个原则，对C端顾客不是美食的产品坚决不向外推出。“研发完产品后，我们会首先在新辣道的全体系品牌里，变换不同的版本去测试顾客的反应。
只有当消费者喜欢认可后，我们才会考量第二个我们的核心定位，就是产品是否便于餐厅操作者掌握。
2.实现餐饮行业的社会化分工
这两年开始提餐饮的社会化分工，原因就是餐饮的钱不太好挣了，或者说B2B生意好的时候就是B2C不太好的时候。随着劳务效率越来越低，成本越来越高，产出已很难满足需要，一笔账掰开八瓣算，都不一定能挣钱。这些也倒逼着以专项提高效率为主导的社会化分工类的配套服务企业出现，比如信良记。
“所有商业模式的趋势本质是效率的竞争，永远都是更有效率的新的生产力战胜那些效率低的旧的生产力，社会化分工本身就是为了提高效率。而一个好的生态一定是每一个环节都有聚焦某一专业的公司在提供分工的能力，而不是一个店从头干到尾。”
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多年市场经验，看透品牌本质
除了优秀、全面的团队，开放的渠道能力，信良记的最大优势还在于背后依托的新辣道，无论是这些年自身成功的经验，还是已经建设好的资源，包括人才、资源、工厂等，更重要的是一套对市场行之有效的方法论。
“我们洞悉消费需求，这是我们一切问题的根本。我们的能力是寄托于我们服务了一年上千万的C端顾客，经营了全国一两百个门店，我们知道餐饮企业痛点是什么，也知道顾客需要什么，这个综合能力决定了我们的实力。”
信良记并非“空降兵”，它其实是新辣道孕育了十年的标杆样板，而新辣道如今却已然成了信良记的大客户。
▲信良记产品——蒜香小龙虾
首先被称为爆品就一定不会很多，我们在sku设计上会做到少而精、小而美，不会追求多样性，而更希望能够做透一个品种。提前做选品，每年包装1-2款爆品，同时，从实验室走向产品端的周期较长，因此会通过不断洞悉消费需求的变化，前瞻性的去发现爆款。
对于信良记的未来定位，李剑向红餐网记者表示：“我们不想做沃尔玛，也不想做渠道品牌，我们更想做个联合利华，就是有限的产品，但是每个产品都够深度。因此对于上游布局和建设较重的一块我们一定会做，否则我们就是一个贸易公司。”
对企业而言，这样的B2B平台不仅可以砍掉庞杂的供应链端建设成本，更重要的是有可能极大的提高了扩张的速度。
▲信良记CEO李剑
至于具体一定会达到的效果，新辣道李总说：“想快速连锁如果不解决供应链的稳定性一定是不可能实现的，因为品牌的本质给消费者传递的是持续稳定的保障。如果达到这样标准的背后是巨大的劳动力成本的付出，其实是在一个错误的路上越走越远。说达成的效果或速度会变成什么样，前提是先说有没有可能性，没有解决这些问题一定是不能的。”
通过社会化分工，打造有限的标准化爆款，让天下没有难开的餐厅，这不仅是新辣道团队的愿景，也正是大多数餐饮人的愿望。
记者 | 红餐网_张艺婷
视频 | 红餐网_王伟 罗庄
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